Hoezeer je ook geen renpaard kunt maken van een boerderijpaard, je kunt een cultuur niet langs alle culturele dimensies transformeren. Je moet voortbouwen op enkele elementen uit de oude cultuur die nog steeds belangrijk zullen zijn voor je toekomstige succes en deze nieuw leven inblazen.

Als je een cultuur wilt transformeren, moet je medewerkers, klanten en externe partners erbij betrekken en je huidige cultuur begrijpen zoals deze wordt geleefd en niet zoals deze hoort te zijn. Ga naar buiten, praat en luister naar je medewerkers, je klanten, je partners en andere belangrijke belanghebbenden. Analyseer enquêtes, observeer mensen in dagelijkse situaties, in het bijzonder op momenten van de waarheid. Bepaal vervolgens je doelcultuur gebaseerd op je visie met concreet gedrag dat waarneembaar en tastbaar is. Laat zien hoe het bijdraagt aan je visie en ontwerp de juiste emotionele ervaring voor je medewerkers, partners en klanten volgens die nieuwe dimensies.

Het zijn onze emotionele ervaringen die onze overtuigingen vormen …

Het zijn dan die overtuigingen die acties inspireren en …

Het zijn die acties die uiteindelijk de resultaten vormgeven en je strategie ontvouwen.

Het veranderen van een emotionele ervaring gaat in de eerste plaats om consistent goed leiderschapsgedrag en goede eerstelijnsacties van medewerkers. Elke grote transformatie vereist dat je acties creëert met een hoge impact die een tweede natuur worden, een soort rituelen. Acties zijn luider dan woorden.

In veel gevallen helpt het om leiders en eerstelijnsmedewerkers binnen te halen met moed, een groei- en samenwerkingsmentaliteit en een frisse blik naar buiten. Als leiderschapsteam moet je je bewust worden van de collectieve ongeschreven regels (bijvoorbeeld ‘ga niet voor de banaan’) in een organisatie. De resultaten die je nastreeft en de onderliggende overtuigingen die ervoor zorgen dat dit gebeurt, begrijpen. Identificeer vervolgens de collectieve overtuigingen die algemeen in de organisaties worden gehouden, vervang bewust enkele van de disfunctionele overtuigingen door nieuwe functionele overtuigingen, committeer je collectief aan dat gedrag en zorg ervoor dat je leiders de nieuwe cultuur onder de aandacht brengen in hun dagelijkse gedrag, elkaar verantwoordelijk houden en regelmatig terugkoppeling ontvangen.

Als volgende stap kun je alle versterkende structuren (processen, systemen, governance, doelen, communicatie, erkenning, incentives, talentverwerving en -ontwikkeling…) afstemmen op je doelcultuur.

De meeste managers en leidinggevenden leerden traditionele managementmethoden. Deze disciplines zijn belangrijk, maar slechts de helft van de vergelijking. De andere kant van de vergelijking, de gamechanger, is cultuur, leiderschap en organisatorische gezondheid.

John Kotter herinnerde ons eraan dat de meeste organisaties teveel gemanaged en te weinig geleid worden. Als alles wat je hebt een hamer is, ziet alles eruit als een spijker.

Het beste scenario voor een succesvolle transformatie is om leiders te hebben op sleutelposities in de hele organisatie die niet alleen goede experts en managers zijn en een solide strategie opzetten. Maar ook goede leiders, mentoren en coaches die mensen inspireren, ondersteunen en versterken. Wat nog belangrijker is, ze geven vorm aan de emotionele ervaring van je medewerkers, klanten en partners en creëren een nieuwe cultuur die tot betere resultaten leidt.

Als je een nieuwkomer bent (de aap op de ladder), verlaag dan je normen niet als deze betrekking heeft op de nieuwe doelcultuur en accepteer geen oud gedrag van anderen. Steun anderen die nog in de oude wereld vastzitten, laat je horen, geef feedback en laat vooral het gewenste gedrag zien.

En last but not least: wees consistent en geduldig. Cultuur en elke gedragsverandering kost tijd, je kunt dingen niet zomaar versnellen. Gras groeit niet sneller als je eraan trekt. Voed het eerder door de juiste omgeving vorm te geven.